关键词：股权设计 股权激励 操作实务总裁班
---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田会成为“巨无霸”，而我们的众多企业却总是难以做大？！
---为什么有的企业骨干人才流失严重，“另立山头”现象屡次发生？！
---为什么企业在做大的过程中问题会层出不穷，老板累得心力交瘁？！
---为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！
---为什么您无法有效的把三个店，成功的变成三十个店、上百个店？！
---为什么很多的企业就是做不到”基业长青”！
我们将帮助您达到以下目标：
□ 骨干员工不仅能留驻,而且能自觉地发挥他们积极性和创造性!
□ 构建有效的人才激励与约束机制,能及时引进公司需要的各类人才!
□ 确保公司人才团队富有战斗力和活力,实现公司经营目标!
□ 对人才也有很强约束力,能构建真正的利益共同体,切实解决授权与监督问题!
□ 从根本上彻底解决老板与职业经理人的关系问题，有效解决企业接班人的问题!
□ 切实使老板从经营管理具体事务中解脱出来,而专注于公司应做的大事!
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当今世界500强企业，90%都采用了股权激励方式来激励管理层不断将企业带到更高的高度！在中国，越来越多的企业为了合理激励核心人员，纷纷推行了适合自身发展的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制。采用了股权激励的企业往往焕然一新，局面为之一变。股权激励既重要，又紧急，既要长远规划，更要系统思考。股权激励方案需要立即行动、系统规划、尽早发布。
然而由于股权激励的复杂性和专业性，如何有效发挥其正面激励作用，避免因非专业设计给企业的发展带来伤害，尤其避免不适当的激励方案给拟融资上市公司的发展造成障碍？如何成功运用股权激励方案成为了民营企业家的现实挑战与考验。同时，外来的和尚好念经，在股权激励这样敏感的话题上，企业也需要外部第三方的介入帮助企业内部人员更好地认同与接受股权方案。
【主讲专家】
伍健康先生----中国企业“股权激励”领域的实战权威专家
曾任：深圳市体制改革研究会秘书长
曾任：招商局蛇口工业区电脑公司总经理
曾任：深圳市企业改制辅导中心负责人
曾任：深圳蛇口中华会计师事务所项目经理
中国企业“股权激励Z模式”创始人，中国最杰出股权激励专家之一，工商管理博士，英国成本行政会计师。先后在中华会计师事务所、招商局、深圳市企业改制辅导中心担任高层管理及负责人，近十年来，参与了国内多部有关股权激励法规制定，成功辅导数百家上市公司、民营企业的股权激励方案设计与实施、公司治理的完善、内部控制及企业上市策划等项目,被公认为中国股权激励领域具丰富实战经验和宽广知识面的资深专家。
北京大学、中山大学、清华大学、华南理工大学、华中科技大学、浙江大学、厦门大学等多家大学总裁班特聘讲师
伍健康老师长期从事企业财务管理、科研与财务管理咨询项目，他对企业财务管理和上市筹划积累了很多实战管理经验，同时也为很多中小企业服务过股权激励、公司治理、财务管理方面的培训与咨询服务工作，培训客户上百家。
【参训对象】
本项目企业团队共同参加效果最佳，建议企业董事长、总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等企业高管以及重要股东等团队共同参加。
【授课风格】
其授课亲和力强，关注学员感受，是位极具人格魅力的老师；
其讲授的课程理论联系实际、深入浅出，重点突出，现场分析并解决学员问题；
有丰富案例、有实战工具，操作性极强，学能致用；
提倡快乐学习，注重互动和实效，分组研讨，真正帮助学员及其企业提升。
【课程特色】
咨询式培训---学员带着问题来，带着答案回，方便现场咨询与互动,让学员真正的能够学到，悟到进而做到；
创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训,先后创造了业内五个第一；
系统性与全面性---本课程结合当前股权激励在法律,法规,财务,税务等各方面内容进行系统而全面的阐述；
真实性与实用性---课程中的股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼，具有极高的学习和参考价值。
已服务典型客户（部分）：
中兴通讯(000063) 海普瑞(002399) 浙大网新(600797) 正泰电器(601877) 海信电器(600060)
盾安环境(002011) 新华都(002264) 用友软件(600588) 中天科技(600522) 齐心文具(002301)
江西铜业(600362) 中山公用(000685) 红日药业(300026) 大洋电机(002249) 莱茵置业(000558)
●学员心声：
【中天科技（股票代码：600522）董事长 薛济萍】江苏中天科技股份有限公司作为“中国特种光缆第一股”于2002年10月24日在上海证券交易所上市。通过“股权激励法”的学习及股权激励项目的实施，我们完善的解决了新老员工、管理层的激励问题，并在此基础上结合绩效管理、岗位梳理，建立了一套切实可行的激励机制。上市后，员工身价多倍增值，获得了丰厚的个人收益，更坚定了员工与企业共同发展的信心。
【亚士漆中国 总经理 李金钟】课程很实用，让我很快掌握了股权激励方案设计的要领，没想到入门这么快，让我担心的法律和税收问题也在课堂上解决了，这几天的收获胜过我之前投入大量的学费和时间学习股权激励相关知识，要是能早一点得知这个股权激励课程就好了。
【课程大纲】
（2天内结合多个真实案例详细剖析）
《股权激励—留驻、吸引、激励核心人才》 主讲：伍健康 7月5日（早9点-晚5点）
股权激励概论篇
一个股权激励的诉讼案例及其启事
股权激励之正解(什么才是股权激励系统?)
股权激励有何作用和特点？
现代企业为什么要实施股权激励？
公司何时能实施股权激励?
实施股权激励需要前提条件吗?
中国企业实施股权激励应如何规避法律方面的风险?
中国企业实施股权激励应如何规避市场方面的风险?
因不太专业而实施了股权激励的公司,对出现的矛盾和问题如何解决呢?
A、通过案例说明：实施股权激励有何经验教训？
股权激励方案设计篇
设计股权激励方案须坚持的基本原则是哪些？
分组研讨确定：选择合适的标的企业，确定标的企业的五大基本情况；
分组设计确定：标的企业实施股权激励的动因、目的及激励对象；
3.1实施股权激励的动因说明
3.2实施股权激励的目的是哪些？
3.3如何选择合适的股权激励对象？
如何设计恰当的股权激励模式？
4.1虚拟股票模式及其案例分析；
4.2期股模式及其案例分析；
4.3业绩股票模式及其案例分析；
4.4股票期权模式及其案例分析；
4.5帐面价值增值权模式及其案例分析；
4.6员工（骨干）持股计划模式及其案例分析；
4.7股票价值增值权模式及其案例分析；
4.8限制性股票激励计划模式及其案例分析；
4.9经理层融资收购模式及其案例分析；
A技术入股模式及其案例分析；
B干股模式的非法性论证及其案例分析；
4.C分组设计确定：标的企业的股权激励模式。
如何设计合理的股权激励的股份结构？
5.1如何确定总股本？
5.2如何确定分配给激励对象的总股本？
5.3如何确定预留股份？
5.4如何确定各激励对象股份分配的计算公式？
5.5如何完成股份分配计算表？
5.6分组设计确定：标的企业的股份分配计算表。
如何确定激励股份的性质、行权条件和期限？
6.1如何确定激励股份的性质？
6.2如何确定激励股份的授予条件？
6.3如何确定激励股份的行权条件？
6.4如何确定激励股份的期限？
6.5分组设计确定：标的企业激励股份的性质、行权条件和期限。
如何确定股份的价格？
7.1如何确定行权价格？
7.2如何确定股份认购价格？
7.3分组设计确定：标的企业的股份价格
激励股份来源怎么落实？
8.1存量资产模式如何计算激励股份？
8.2增量资产模式如何计算激励股份？
8.3分组设计确定：标的企业的激励股份来源。
激励股份认购资金如何落实（虚拟股票模式除外）？
9.1认购资金的来源
9.2备用金管理问题
9.3借款与偿还问题
9.4分组设计确定：标的企业激励股份认购的资金来源。
激励股份如何管理？
A.1激励股份的日常管理；
A.2颁布有关股权激励管理规定的法律效力问题；
A.3股份退出的详细规定；
A.4激励对象业绩考核与股份兑现关系问题；
A.5分组设计确定：《股权激励管理规定》和《激励对象业绩考核管理办法》等
同学相互交流、老师现场提供建议性方案 7月5日（晚6点-晚8点）
1、回顾总结白天所讲内容，对有疑问的地方可提问交流；
2、学员根据白天所学内容，结合企业实际情况，总结所在公司在人才激励方面存在哪些问题？
3、案例分享：拟上市公司股权激励案例以及激励计划框架的基本思路及要点分析。
4、学员相互提问、交流。老师现场答疑解惑。
5、“给什么？给谁？给多少？何时给？怎么给？”“有上市计划的股权激励如何操作？暂无上市计划的股权激励如何操作？”“如何让股权激励既兼顾过去、现在，还能照顾未来？”等系列问题，老师根据学员实际案例现场分析、给出建议性方案。
《股权激励—留驻、吸引、激励核心人才》 主讲：伍健康 7月6日（早9点-晚5点）
股权激励方案操作篇
我国股权激励涉及的法规体系
股权激励方案如何审批？
如何签订股权激励合同？
如何签订股权转让合同？
如何办理公司章程修改的变更手续？
如何办理工商变更手续？
分组研讨确定：办理标的企业的股权激励方案审批手续与相关法律手续。
股权激励方案运行篇
财务管理规范与纳税问题
经营与财务信息如何披露问题
分红管理规定问题 推陈出新的人才长效机制问题
如何完善公司治理问题
如何完成老板角色的转变问题
分组研讨确定：保障标的企业股权激励方案能有效运行的机制与因素。
案例研讨与总结篇
1、股权激励案例分析与研讨
2、什么才是有效的人才激励与约束机制？
3、为什么建立了股权激励系统的企业，能打造成百年老店呢？
4、为什么我们建立的股权激励系统就一定能成功呢？
5、建立股权激励系统的经验总结。
