人物：Susy 背景： Susy是一位坚定的理性派，她总是把更多的信息抓在手里作为救命稻草而不善应付不确定性。Susy一直疲于适应周遭人事变化，却发现随着她职位的升高，这些不确定性也越来越甚。 领导力初期事件： Susy读完大学后就在一家大型的芯片制造企业从事芯片设计工作。短短几年，由于业务上的出色表现，Susy被任命为经理，带领一个7人的芯片设计师团队，负责公司的芯片创新。 Susy虽然已经升任为经理，但在工作之中却感觉不到自己做为一个领导者所发挥的作用，因为她的团队成员自主性很强，Susy只是为他们提供基本技术上的指导。每当遇到困难，她总是亲力亲为，把事情搞定，这更像是“异常事件管理（management by exception）”一样。其他时间里，团队中的每个人都能把握好自己的时间节点并且很顺利地完成目标。所以，在她初任管理层的这段时间里，Susy仍可以专注于自己所喜爱的设计工作，偶尔给团队一些方向指导。对于她来说，更多的信息意味着更大的确定性，她执著于细节因为她觉得只有这样才能解决更大的问题。 领导力分析： Susy带领的是成熟的设计团队，案例中可见团队成员有能力，有意愿—自主性很强，是典型的R4员工，他们只在遇到技术问题时，会跌落到R3或者R2，需要在技术能力不足的情况下得到上级的技术支持，这个过程一般以S1或者S2领导风格，直接告之或者引导对方进行思考即可。尽管Susy在过程中认为自己可以做得更好，希望改善，但这不影响目前以她的领导风格，在现阶段能使团队顺利运转。 领导力发展期事件： 因为工作出色Susy被委任更高层管理者，成为新芯片生产工厂的管理层。 Susy对于自己仅限于一支管理员小团队的管理经验感到忐忑，但是还是接受了这份管理工作。新工厂生产芯片制造的所有零件，共有360多名年轻女工，她们的工作是在流水线上拼装某款特定产品，全是手工劳动。这项工作的技术含量不高，岗前培训一般只需要花几小时。 Susy接手工厂管理之后，很快就意识到这些员工与她之前所带领的小团队是完全不同的。过去手下员工能很自主地完成工作，除了技术问题以外，很少需要她在其他方面指导或操心。工厂可就不同了，这些女工不仅要每天长时间地工作，也需要克服许多其他的困难，来对付每日重复的劳动。 Susy在工厂的头几个礼拜过得很艰难。回想在总部的时候，几乎没有什么员工流动，手下的人从她接管团队到她离开一直都跟着她。但在这里的工厂，前三周，367个员工中已经有40个离开了。她每天都要面试新人，这种处境让Susy感到很不安，害怕工作质量会因此下降。她过去从未有过这种感觉，感到自己不能很好地掌控工作资源。 为了降低员工的离职率，susy为员工设置了咨询时间，为员工出现的各种问题提供解答和帮助。很快有大量的员工带着各种问题接踵而至，而这些问题大都和工作没有关系。Susy为此付出了大量的精力和时间，效果不理想，并出现生产效能下降的情况。 老板找到Susy进行谈话，Susy向老板解释了自己对员工离职的不安，以及自己对于降低员工离职率的意愿。 老板向Susy说，她在这里的工作是确保零件装配的效率。只要这项任务能做好，不需要关心谁来做这些事。这和susy以前的团队不一样，公司培训那些工程师花了很多的时间和金钱，如果他们离开对公司的损失很大。我们必须记住这是一个数字游戏。你有367个工人，只要她们90%每天都能做好，你的零件仍然能按时装配。如果你每个月有50个工人辞工，那也就是每天2~3个人离开，只要确保每天招募并培训2~3个新人，就OK了。你觉得还有问题吗？ Susy表示理解，并开始调整工作重点，把关注员工细节转向关注生产效率提升，Susy感到自己可以理解管理意味着什么，以及如何做决策了。她学会去利用有限的资源和不确定性来做出最好的决策。如今，Susy已经不再是一个“死理性派”，她有了更开放的思维方式，不会对不确定性感到不安，总可以处理得很好。她也变得更加实际，也不再对模棱两可的事情感到不舒服。 领导力分析： 请注意到Susy在接受这份工作时，她的准备度从原来对工作很能把握转变成忐忑，担心，从原来的R4的员工，下降到R2，出现明显的下滑。在努力尝试去找到方向，改变工厂的现状时效果不佳，纠结沮丧的时候，Susy的上司进行干预谈话，并指出工厂的运作与设计团队的差异，只要有人在完成指定动作，不管对方心情如何，都没有关系，而离职亦是工厂里的正常现象。提出解决方案，让Susy执行。当Susy理解并开始执行这样的做法收到效果，并增加了管理经验后，再次从R2向R4转变。 以上两个案例，能明显看出关于准备度及绩效改善的事实，情境领导提出，领导风格不是一成不变的，而作为领导本身亦是员工的一份子，领导本身也会因为工作任务的改变而出现准备度改变。根据环境、任务、对象的不同，时刻进行调整，才是情境领导的真正使用效能体现。